Los medios tradicionales lograron trasladar buena parte de sus audiencias a internet, incorporaron suscripciones, vídeos, pódcast, datos y nuevas herramientas tecnológicas. Sin embargo, esa transformación digital no siempre ha conseguido reconstruir el valor económico perdido con el retroceso del papel.
La evolución bursátil de algunos grandes grupos editoriales ofrece una muestra de esa brecha. Empresas como Lee Enterprises, RCS MediaGroup y Reach cotizan entre un 80 % y un 98 % por debajo de sus máximos históricos, según un análisis publicado por Laboratorio de Periodismo.
Las cifras requieren cautela, ya que el precio de una acción no representa por sí solo el valor completo de una compañía y puede verse afectado por ampliaciones de capital, recompras, desdoblamientos, escisiones y otros movimientos corporativos.
Aun así, la persistencia de las caídas apunta hacia un problema más profundo: el mercado cuestiona la capacidad de determinados modelos periodísticos para recuperar el crecimiento después de años de deterioro de los ingresos procedentes del papel.
Tener audiencia digital ya no es suficiente
Reach, propietaria de Daily Mirror, Daily Express, Manchester Evening News y numerosas marcas locales británicas, refleja esa contradicción.
La compañía obtuvo en 2025 ingresos por 518.4 millones de libras y un beneficio operativo ajustado de 104.7 millones. Sin embargo, los ingresos totales disminuyeron un 3.7 %, los procedentes del papel bajaron un 4.6 % y los digitales retrocedieron un 0.9 %.
El caso evidencia que mantener grandes audiencias y generar beneficios no garantiza una valoración favorable. Los inversionistas también observan las posibilidades futuras de crecimiento, los compromisos financieros y la sostenibilidad de las fuentes de ingresos.
Uno de los mayores desafíos continúa siendo convertir lectores digitales en ingresos suficientes. Un usuario digital suele aportar menos recursos que un comprador tradicional de prensa, mientras una parte importante del negocio publicitario en internet permanece concentrada en las grandes plataformas tecnológicas.
A ello se suma la dependencia del tráfico procedente de buscadores y redes sociales. Una modificación en los algoritmos o sistemas de recomendación puede reducir las visitas y, con ellas, los ingresos publicitarios de un medio.
The New York Times marca la diferencia
Frente al deterioro bursátil de numerosos grupos tradicionales, The New York Times Company constituye una de las principales excepciones.
La empresa colocó las suscripciones en el centro de su estrategia, amplió su mercado hacia una audiencia global y desarrolló un ecosistema que trasciende las noticias e incorpora deportes, cocina, juegos y recomendaciones de compra.
Al cierre de 2025 contaba con 12.21 millones de suscriptores exclusivamente digitales y 12.78 millones de suscriptores totales. Durante el cuarto trimestre sumó alrededor de 450,000 altas digitales netas, mientras los ingresos por suscripciones aumentaron 9.4 % y los publicitarios 16 %.
El contraste muestra que la transformación no consiste únicamente en cambiar el papel por una pantalla o establecer un muro de pago. También requiere construir productos capaces de generar una relación recurrente con los usuarios y nuevas oportunidades de ingresos.
Digitalizar no garantiza transformar el negocio
La cantidad de suscriptores tampoco constituye por sí sola una garantía. RCS MediaGroup ha incrementado los abonados digitales de publicaciones como El Mundo y Expansión, mientras el negocio digital representó alrededor del 28 % de sus ingresos totales en 2025.
Pese a esos avances, su cotización continúa considerablemente por debajo de los niveles alcanzados antes de la crisis estructural de la prensa impresa.
El desafío pasa entonces por determinar cuánto paga cada suscriptor, cuánto tiempo permanece, qué productos consume, cuánto cuesta captarlo y, especialmente, si esos ingresos pueden crecer con suficiente rapidez para compensar la caída del negocio tradicional.
El reto de los medios es también económico
Durante décadas, los periódicos controlaron buena parte de la distribución informativa, mantuvieron relaciones privilegiadas con anunciantes y dominaron mercados como los anuncios clasificados.
Internet modificó esas ventajas y trasladó una parte considerable del negocio hacia buscadores, redes sociales y plataformas especializadas.
La consecuencia es una paradoja para la industria: un medio puede conservar prestigio, influencia social y millones de lectores sin que esos atributos se conviertan automáticamente en rentabilidad.
Por ello, el desafío pendiente de la transformación de los medios no es exclusivamente tecnológico. Las redacciones pueden incorporar inteligencia artificial, datos, vídeo, pódcast y nuevos formatos, pero ninguna innovación garantiza sostenibilidad si permanece dentro de una estructura económica dependiente de ingresos decrecientes.
La experiencia de las últimas dos décadas apunta a una conclusión: digitalizar el periodismo fue apenas una parte del proceso. El reto decisivo es construir alrededor de ese periodismo un modelo capaz de capturar económicamente el valor que continúa generando.
