No hay duda que uno de los mayores retos organizacionales de la última década está relacionado con el impacto de la pandemia del Covid 19. Y uno de esos impactos fue la necesidad urgente de escalar hacia un modelo de teletrabajo, que se ha ido normalizando en una opción híbrida.

Por ello, invité a la doctora Andrea Castro, profesora e investigadora de la Universidad de Málaga en España, para que nos cuente algunos hallazgos del estudio ´El papel de la comunicación interna en la gestión del teletrabajo durante la crisis de la COVID-19´ publicado el pasado 31 de marzo.

Ariel Jiménez: Gracias doctora Castro por responder este llamado. Ha habido creencia muy fuerte de que el “cara a cara” era fundamental para la comunicación en las organizaciones. Hoy vemos empleados y freelancers que no tienen contacto físico con sus empresas ¿Cómo la misma comunicación ayudó a implementar un modo de trabajo que revalidaba esta creencia y fortalecer el “cara a cara” digital? 

Andrea Castro:   Gracias Ariel por la invitación. El cara a cara continúa siendo fundamental en la mayoría de organizaciones, ya que es común que su actividad se desarrolle de forma presencial. Sin embargo, a raíz de la pandemia, organizaciones que antes no se habían planteado la virtualidad han descubierto que se trata de una opción válida que puede funcionar muy bien si se gestiona de manera adecuada.

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La crisis de la Covid-19 ha sido un escenario muy particular y altamente estresante, acrecentado por los confinamientos y el distanciamiento social, por lo que las prácticas que se desarrollaron en torno al teletrabajo tampoco son las habituales.

comunicación y teletrabajo
Comunicación interna y teletrabajo.

En la implementación del trabajo en remoto, tanto en pandemia como antes de ella y ahora en la nueva normalidad, la comunicación interna resulta fundamental: por un lado para que todos los miembros de la organización asuman el cambio de cultura y de prácticas que se van a desarrollar; y, por otro, para mantener los lazos y flujos comunicativos durante los periodos de teletrabajo, ya que en algunos colaboradores el aislamiento o la falta de directrices claras puede pasar factura a nivel de rendimiento y de salud mental.

Por lo tanto, establecer e implementar una estrategia de comunicación interna clara y efectiva es uno de los pilares para el éxito del trabajo en remoto.

AJ: ¿En cuál momento deben llegar los responsables de comunicación en la definición, difusión e implementación de una política de teletrabajo? 

AC:  En la definición es necesaria su presencia por ser los responsables de la cultura interna, así como de anticiparse a los rumores y crisis de imagen, además de por ser los receptores de los procesos de escucha activa y diálogo con las plantillas.

En cuanto a la difusión de las políticas, los responsables de comunicación interna deben diseñar una campaña multisoporte para preparar a los colaboradores para la nueva política, de forma que contribuyan a la gestión del cambio a través de información transparente y de una comunicación rápida y resolutiva.

Y durante la implantación deben asegurarse de mantener los flujos comunicativos para que el teletrabajo no signifique desconexión de los procesos y la toma de decisiones, evitando que cada empleado en remoto se convierta en una isla.

Conectarlos a nivel efectivo con la organización y entre ellos supone no sólo mantener la productividad y la alineación con la marca, sino dar soporte emocional y afectivo a los colaboradores para que su compromiso se mantenga y se sientan lo más felices posibles respecto a su marca.

AJ: En concreto y de acuerdo con los resultados del estudio ¿cuál es el principal rol y la importancia de la comunicación interna en la implementación del teletrabajo? 

AC: La comunicación interna debe  mantener la confianza y el compromiso entre la organización y su plantilla.

Los  trabajadores  deben  percibir  también en remoto que la marca, y especialmente sus líderes y supervisores, se preocupan por ellos y no desconfían de su trabajo ni de su rendimiento. De este modo, la comunicación interna permite reconocer logros, dar directrices, resolver errores y facilitar las tareas diarias sin que los empleados se sientan agobiados por una exigencia mayor que la presencial y por sentirse permanentemente controlados.

El teletrabajo implica en cierta manera un trabajo por objetivos basado en la confianza y la rendición de cuentas, pero no en un control férreo del teletrabajador o la teletrabajadora.

Por otra parte, es fundamental diseñar estrategias y herramientas que permitan la comunicación en todos los sentidos y el desarrollo de espacios lúdicos y de distensión que permitan cooperación informal en actividades colectivas y celebraciones, que cuenten como horario laboral, para fomentar la cohesión y la pertenencia.

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AJ: ¿Cuáles son los desafíos de transformación cultural asociados a un nuevo entorno de teletrabajo?

AC:  La  pandemia ha contribuido a que la experiencia con el teletrabajo haya aumentado y a que haya cambiado la perspectiva sobre su implementación. Los datos indican que tanto por parte de las organizaciones, como de las plantillas la opinión sobre el trabajo en remoto sea más positiva, y que como previsión la inclinación hacia estas prácticas es más favorable.

No obstante para que esto sea posible las organizaciones deben enfrentar desafíos claros, no sólo a nivel técnico y de facilitar espacios de trabajo en remoto a sus colaboradores, sino a nivel de transformación cultural.

La productividad y autosatisfacción con el teletrabajo está muy relacionada con el deseo de trabajar fuera de la oficina, por lo que motivar a las plantillas ante esta práctica antes de implementar el teletrabajo resulta fundamental.

Destacar sus beneficios (del teletrabajo), los procesos a desarrollar, los compromisos de la empresa en temas como el desarrollo de carrera o la desconexión digital, aplicar unos niveles de exigencia acordes y realistas, o la recomendación de separar el tiempo  de teletrabajo del tiempo personal para facilitar la conciliación son indispensables.

Para todo ello la clave es fomentar la comunicación y la confianza, aunque el terreno para mejorar en las organizaciones en este sentido es aún muy amplio.

AJ: Desde tu perspectiva ¿podrías darle 3 recomendaciones a un comunicador interno o a un gestor del cambio para implementar y solidificar una política de teletrabajo? 

AC: Como recomendaciones generales pueden tenerse presentes tres ideas:

  1. Adaptar la toma de decisiones sobre la realidad del trabajo que desempeñan las plantillas, haciendo del teletrabajo una decisión voluntaria, en lo posible, o facilitando los procesos mixtos por días, semanas o meses.
  2. Explicar de forma clara y transparente cómo se va a encarar el proceso, valorando las dificultades y barreras con las que se van a encontrar las plantillas, y cómo se va a desarrollar, para que todos los actores tengan claras las reglas y expectativas sobre ellos.
  3. Mantener un diálogo constante para mantener el sentido de pertenencia y detectar problemas que puedan surgir durante el proceso.
Comunicación interna y teletrabajo
Comunicación interna para implementar teletrabajo.

AJ: Antes de cerrar ¿cómo puede aportar la implementación del teletrabajo al compromiso y felicidad de las personas y la comunicación cómo puede impulsar estos dos aspectos? 

AC:  El bienestar y la felicidad laboral son aspectos que cada vez tienen más importancia en cuanto a la capacidad que las marcas tienen para atraer talento. Sin embargo, es preciso puntualizar que para poder hablar de felicidad o bienestar en las organizaciones primero se debe contar con unas buenas condiciones objetivas en el puesto de trabajo, tanto a nivel retributivo como de exigencia y ausencia de riesgos psicosociales.

A partir de aquí podemos empezar a hablar de bienestar y felicidad. En este sentido, la clave es tener siempre presente que se trata de conceptos subjetivos, por lo que los programas de este tipo deben tener siempre en cuenta las condiciones de trabajo real y la perspectiva de las plantillas.

Por ejemplo, la opinión de un directivo sobre la felicidad que le da, por ejemplo, el horario flexible puede no coincidir necesariamente con la opinión de un trabajador a quien no conocer con antelación sus turnos resulta un motivo de estrés y puede hacerlo tremendamente infeliz. Por ello, conocer la opinión de los implicados ante cualquier medida que se tome es siempre el mejor punto de partida, así como hacerlos participar en la toma de decisiones.

Esto también ocurre con el teletrabajo ya que, si se comunica, se diseña y se implementa bien; resulta una herramienta muy útil para fomentar la felicidad y el bienestar de las plantillas, pues permite a los empleados mejorar aspectos como la conciliación o el desarrollo de su tiempo de ocio sin que su compromiso con la empresa ni sus relaciones sociales en el entorno laboral se vean comprometidas.

AJ: Andrea, para finalizar ¿Cuáles fueron las principales características metodológicas de este estudio, quiénes fueron los autores y dónde se les puede contactar?

AC: En esta investigación participamos yo misma, Andrea Castro-Martínez, profesora e investigadora de la Universidad de Málaga; José Luis Torres-Martín, profesor e investigador de la Universidad de Málaga; y Pablo Díaz-Morilla, profesor e investigador de EADE Estudios Universitarios, University of Wales Trinity Saint David y de la Universidad de Málaga.

El objetivo general que nos planteamos consistió en determinar el rol de la comunicación interna  en  relación  a  la  implementación  del  teletrabajo  durante  la  pandemia. Además,  como  objetivos  secundarios  establecimos:  analizar  la  importancia  de  la comunicación   interna   como   soporte   del   teletrabajo;   describir   las   estrategias empleadas  por  las  organizaciones  para comunicarse  con  sus  plantillas  mientras trabajaban  fuera  de  las  sedes  corporativas;  identificar  si  existe  relación  entre  la comunicación  interna  y  la  satisfacción  de  las  plantillas  en  lo  que  concierne  al teletrabajo.

Para desarrollar el trabajo, consistente en una investigación descriptiva, empleamos un diseño metodológico bajo un enfoque cualitativo que aplica dos herramientas para la recolección de datos. En primer lugar, realizamos una revisión documental exhaustiva de material profesional, institucional  y  académico que se hubiera publicado  sobre  las  prácticas  del  teletrabajo  durante  la pandemia. En segundo lugar, realizamos entrevistas semiestructuradas a expertas y expertos en comunicación  interna  y  en  gestión  organizacional  y  dirección  de  empresas.  El  perfil de  estos  5  expertas  y  expertos  se  distribuye  entre  investigadores  y  académicos, consultoras de comunicación y relaciones públicas, dircoms y gestores corporativos, a los que se planteó aspectos como la gestión de la comunicación interna en relación al teletrabajo, las herramientas más adecuadas  en  este  contexto,  el  efecto  que  pueden  tener  en  el  compromiso,  la felicidad y el bienestar de las plantillas o recomendaciones para su implementación.

Y aquí, te comparto el perfil de los co autores:

Andrea Castro-Martínez, Universidad de Málaga (España), andreacastro@uma.es

Doctora en RRPP y Publicidad por la Universidad de Málaga, Sevilla, Cádiz y Huelva con Mención Internacional. Docente e investigadora en la Universidad de Málaga desde 2016. Fue durante ocho años subdirectora de los grados de Comunicación y Diseño en EADE, sede de la Universidad de Gales en Málaga, donde también era docente de los grados y del MBA. Licenciada en Comunicación Audiovisual y en Publicidad y RR.PP. por la UMA, ha cursado varios expertos y un MBA. Ha trabajado en diferentes medios y ha sido docente y consultora de comunicación. Autora de más de una treintena de publicaciones, sus líneas de investigación son relaciones públicas, comunicación estratégica, comunicación interna, nuevas formas publicitarias y comunicación con perspectiva de género.

José Luis Torres-Martín, Universidad de Málaga, jltorres@uma.es

Doctor en Comunicación Audiovisual por la Universidad de Málaga. Docente e investigador en el Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Málaga desde 2011. Actualmente es miembro del grupo de investigación PAIDI “Investigación sobre Transformaciones en el Ecosistema de la Comunicación (Transcomunicar)” y del proyecto de investigación “Las aplicaciones (apps) para la realización de textos audiovisuales en directo: características funcionales y análisis de interfaces”. Sus líneas de investigación versan sobre narrativas transmedia, redes sociales y estudios de género en la ficción audiovisual. Desarrolló su actividad profesional como redactor, operador de cámara y realizador en diferentes medios de comunicación andaluces durante 16 años.

Pablo Díaz Morilla, EADE Universidad-University of Wales Trinity Saint David y Universidad de Málaga, pablodmorilla@uma.es

Doctor en Publicidad y RRPP por la Universidad de Málaga, Sevilla, Cádiz y Huelva con Mención Internacional. Director y docente en los Grados en Comunicación en EADE University of Wales in Málaga desde 2007 y de las Enseñanzas Artísticas Superiores en Diseño en Institución docente malagueña León XIII desde 2014. Licenciado en Comunicación Audiovisual por la UMA y Experto en Marketing 3.0 por la UNIR. Ha sido docente e investigador en el departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Universidad de Málaga. Autor de más de una quincena de publicaciones, sus líneas de investigación se centran en la aplicación de las nuevas formas publicitarias a la comunicación comercial, la comunicación organizacional y la comunicación interna.

AJ: El estudio completo se puede consultar haciendo clic aquí: ´El papel de la comunicación interna en la gestión del teletrabajo durante la crisis de la COVID-19´.

Fuente: https://funcionc.com/

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