La inteligencia artificial está permitiendo a las empresas analizar información, producir contenidos y resolver problemas con una velocidad que hasta hace poco parecía difícil de alcanzar. Sin embargo, esa eficiencia también plantea una interrogante sobre el futuro de las capacidades humanas: ¿qué ocurre cuando los colaboradores delegan de manera habitual en la IA procesos que antes exigían análisis, criterio y creatividad?

Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) advierte sobre este fenómeno y lo denomina “deuda cognitiva”, entendida como el debilitamiento progresivo de habilidades como el pensamiento crítico, el juicio, la curiosidad y la originalidad entre quienes utilizan estas herramientas con frecuencia.

La investigación When Everyone Uses AI, Companies Risk Losing Critical Skills señala que cerca de la mitad de los 70 líderes C-suite consultados ya observa pérdida de habilidades en sus organizaciones, mientras que más del 60 % considera que este fenómeno podría convertirse en una amenaza material durante los próximos tres a cinco años.

El riesgo adquiere una dimensión mayor cuando deja de afectar a individuos aislados y comienza a extenderse dentro de los equipos. BCG describe este escenario como un “desaprendizaje distribuido”, en el que la dependencia de sistemas de inteligencia artificial puede terminar debilitando capacidades que resultan esenciales para la toma de decisiones y la resolución de problemas complejos.

Entre las primeras señales de alerta identificadas por los líderes consultados está la aceptación de resultados generados por IA sin someterlos a una evaluación crítica. Cerca del 90 % señaló este comportamiento como una de las principales señales de deterioro de las capacidades humanas.

La preocupación resulta especialmente relevante porque algunas de las competencias consideradas más importantes para el desempeño empresarial a largo plazo son precisamente aquellas que podrían erosionarse con un uso poco reflexivo de la tecnología.

“Las habilidades que los líderes consideran más críticas para el desempeño de largo plazo, juicio y toma de decisiones, comprensión y definición de problemas, pensamiento creativo, razonamiento causal y generación de soluciones, son, precisamente, las que más riesgo corren de erosionarse por el uso de IA”, señala Gonzalo Montón, partner de BCG.

El desafío, por tanto, no consiste únicamente en verificar si una respuesta producida por una herramienta de IA es correcta. También implica conservar la capacidad de formular las preguntas adecuadas, identificar los problemas relevantes y comprender las consecuencias de las decisiones que se toman a partir de esos resultados.

Valor estratégico

La inteligencia artificial puede generar textos, imágenes, análisis o código a partir de parámetros establecidos. Sin embargo, el valor estratégico suele aparecer antes de esa etapa: cuando una persona determina qué problema necesita resolver la organización, qué riesgos está dispuesta a asumir y qué resultado tiene sentido para el negocio.

Si esa capacidad se debilita, una empresa puede producir análisis con mayor rapidez sin necesariamente mejorar la calidad de sus decisiones. La eficiencia tecnológica, en ese escenario, no compensaría la pérdida de criterio para determinar qué debe hacerse.

La advertencia adquiere especial relevancia en un momento en que las organizaciones aceleran la incorporación de IA a sus procesos y, al mismo tiempo, deben preparar a sus equipos para un entorno laboral en transformación.

El impacto de la inteligencia artificial sobre el empleo también apunta hacia una transformación de las tareas antes que a una desaparición generalizada de puestos de trabajo.

En el estudio AI Will Reshape More Jobs Than It Replaces, BCG analizó 1,500 roles que representan alrededor de 165 millones de empleos en Estados Unidos. Sus estimaciones indican que entre el 50 % y el 55 % de esos puestos podrían ser rediseñados durante los próximos dos o tres años, mientras que entre el 10 % y el 15 % podría desaparecer en un horizonte de cinco años o más.

En términos prácticos, por cada empleo que enfrenta un riesgo real de eliminación, entre tres y cinco podrían experimentar cambios importantes en la forma en que se desarrollan sus tareas.

Rediseñar un puesto, sin embargo, no significa necesariamente automatizarlo por completo. BCG identifica como “roles divergentes” al 12 % de los empleos analizados, entre ellos algunos vinculados con contabilidad, programación y redacción. En estos casos, las tareas repetitivas asociadas a posiciones de entrada pueden ser automatizadas primero, mientras que las responsabilidades que requieren mayor criterio pueden mantenerse o incluso adquirir mayor relevancia.

Esto implica un cambio particularmente importante para los profesionales que comienzan sus carreras. A medida que las tareas básicas sean asumidas por sistemas automatizados, los trabajadores jóvenes podrían tener que asumir antes funciones relacionadas con la supervisión de resultados, el manejo de excepciones y la toma de decisiones.

“La durabilidad de un rol está ligada al nivel de juicio y credenciales que exige, no a la edad de quien lo ocupa. La carrera profesional tiene que construirse apuntando desde el día uno hacia esos roles de mayor criterio, en vez de apostar todo a tareas repetitivas que después se automatizan”, sostiene Montón.

El análisis de BCG también muestra que el impacto de la IA varía significativamente entre profesiones. El 43 % de los empleos evaluados presenta una “automatización relevante”, lo que significa que más del 40 % de sus tareas puede automatizarse con la tecnología disponible actualmente.

El 57 % restante tiene una exposición menor debido a que sus actividades dependen en mayor medida del trabajo físico, la interacción humana o decisiones difíciles de estructurar.

Entre los trabajos con mayor protección aparecen aquellos que se desarrollan en entornos variables, como electricistas, gasfiteros, cirujanos y rescatistas. En estas profesiones, las situaciones reales pueden apartarse de los procedimientos establecidos y requieren experiencia, adaptación e improvisación en tiempo real.

Profesiones basadas en relaciones humanas

Otro grupo está compuesto por profesiones basadas en relaciones humanas, como pediatras, terapeutas, docentes, enfermeras y trabajadores sociales. En estos casos, la capacidad de interpretar el contexto particular de cada paciente, estudiante o persona atendida constituye una parte esencial del trabajo.

También se encuentran los roles de juicio senior, como abogados que definen estrategias, arquitectos de software que toman decisiones sobre la evolución de sistemas y líderes que deben decidir con información incompleta.

Estos perfiles comparten capacidades que continúan siendo difíciles de automatizar: juicio contextual, inteligencia emocional y resolución de problemas sin un procedimiento previamente establecido. Habilidades relacionales como la empatía, la escucha activa y el liderazgo aparecen igualmente entre las capacidades relativamente protegidas, aunque pueden ser apoyadas por la IA.

El avance de esta tecnología plantea así un reto que va más allá de aprender a utilizar nuevas herramientas. Para las organizaciones, la adopción de IA también supone preservar y desarrollar aquellas capacidades que permiten cuestionar, interpretar y decidir. Evitar la “deuda cognitiva” dependerá, en buena medida, de conseguir que la inteligencia artificial aumente el criterio humano en lugar de sustituirlo.